所谓设计赋能，就是从商业价值的角度出发，在产品设计的过程中，将商业价值纳入设计考量，从而实现产品更大的价值。本文从商业价值的含义出发，从四个方面分析了衡量用户体验设计价值的主题，并与大家分享。

如果你(或者你的老板)曾经思考过如何正确设计才能最大化利润，我们会用一些事实来支持你。这些关于用户体验设计商业价值的事实可以说服那些以财务为导向的人。

本文包括:

用户体验设计的商业价值要采取四组设计行动如何在你的业务中开始实施用户体验设计？

麦肯锡国际咨询公司(McKinsey & amp；Company international consulting Company)进行了全球规模最大的研究，旨在衡量与公司良好的设计文化相关的收入和股东回报。他们发现，最佳设计公司的收入和股东回报的增长速度几乎是同行的两倍。

你如何衡量用户体验设计的价值？

他们是怎么得出这个结论的？麦肯锡跟踪300家公司超过5年。测量设计行为并收集大量财务数据表明，12种设计行为与财务回报的相关性最大。换句话说，它实际上展示了设计的商业价值。

然后，他们将设计行为分成四个更大的类别或主题。这种对设计投资与收益相关性的广泛而严谨的研究，只有在InVision最近发布的设计成熟度模型中才有。

有什么收获？

在这项研究的时候，许多公司还没有赶上这个困难的适应过程，尽管它有很大的商业潜力。这种收入和股东总回报的差异(TRS)仅适用于第一季度与设计分数相关的公司。很多公司还是适应不了。

此外，报告中描述的主题对许多设计师来说并不陌生。他们对这些问题有着痛苦的认识，但要解决这些问题，企业需要领导长期(可能几年)的强力承诺。最好尽快开始！

03采取了四组设计措施

出乎意料的是，在财务回报最好的公司里，商业领袖的回答显示出他们对四大主题的含蓄理解。当被问及他们最大的设计弱点时，研究人员发现了这四个主题。只有2%的受访者不关注以下话题。

他们用来设计评分系统商业价值基础的四个主题包括:

领导力分析：以与收益和成本相同的严格标准衡量和驱动设计性能。用户体验：打破物理、数字和服务设计之间的内墙。跨职能的人才：让以用户为中心的设计成为每个人的责任。持续迭代：通过不断地倾听、测试和与最终用户迭代来降低风险。

同样，这些方法类可能不会让从事设计工作的人感到惊讶，但可能会让高级管理人员或其他脱离设计工作的人感到惊讶。公司对资源利用过程和信息的理解对设计工作的质量有很大的影响。

在UX工作室，我们定期举办关于改善服务的研讨会，以增加客户业务的价值。不出所料，我们发现有四个主题完美地描述了面对客户时的问题。

1.领导力分析

为了提高设计在企业中的商业价值，设计已经成为一个高层次的管理问题。首先要在衡量效率和价值的基础上进行评价和管理。其次，我们必须做出执行决策，理解设计的真正组成以及使用的工具和流程。

让老板参与进来

让企业领导参与组织是一个很好的案例实践，也是传播设计文化的一个很好的开端。当我们开始在UX工作室与客户合作时，我们总是试图联系项目的最高级别决策者。

我们试图让他们参与设计过程。我们认为这对任何项目的成功都至关重要。我们与不愿意参与的客户分享我们的经验。

对于首席执行官来说，花时间接触客户并亲自了解他们的需求不仅为他们提供了宝贵的经验和知识。也为公司树立了用户第一的榜样。他们应该有意识地努力在C级管理中保持理解客户的基线水平。

谁负责？

不幸的是，设计问题往往被困在中层管理人员中。高管的决策基于直觉，而不是严格的衡量标准和基准，就像他们在企业的几乎所有其他部门一样。衡量是做出正确决策和进行最有效投资的关键。

从历史上看，衡量设计性能和设计的商业价值并不那么容易。现在，我们有了一种为此设计的新经济工具，企业也在慢慢适应。它提供了一个通过简单的调查或定期的可用性评估来现场衡量客户满意度的好例子。

我们必须认识到，这些指标和流程应该成为任何未来设计规范的一部分。设计师必须意识到参与领导的重要性。

他们还必须努力向公司的所有部门提供关于他们工作的信息，以提高透明度和促进决策。

2.用户体验

要获得完整的用户体验，需要打破物理设计、数字设计和服务设计之间的壁垒，从而迈出优化用户体验的重要一步。公司必须了解设计能够产生影响的所有不同可能性。

跨平台体验

跨平台服务越来越普遍，必须在各个接触点精心打造客户或客户的综合体验。

这些体验基于“了解潜在用户在他们自己环境中的潜在需求”这需要通过观察、访谈和其他定性和定量研究从用户那里收集可靠的意见。然后，这些见解应该成为与任何设计活动相关的每次会议的参考。

从研究开始

因此，我们的UX工作室从来不做没有研究的设计。在某些情况下，我们只提供研究。在我们参与的每个项目中，我们不断提醒其他人用户的潜在需求和动机，以便将每个设计决策推回到那个环境。

用户体验被视为一个集成的、多平台的实体，而不是一个单独的实例，这为企业提供了许多宝贵的机会。

一个真正以设计为导向的公司应该考虑走出自己的生态系统，与不同背景的不同服务合作。

3.跨职能人才

设计部门必须对公司其他部门开放，其他部门必须以用户为中心为宗旨之一。麦肯锡的报告表明，克服一个组织内不同职能的局限性是影响最高财务绩效的最关键因素之一。

反对孤立

在与客户合作时，UX工作室总是试图让从商业领袖到开发和运营的利益相关者参与设计。我们相信思维的多样性。我们也希望我们的客户，即使经过长期的合作，仍然可以在他们的组织内传播设计文化的种子。

设计涉及业务的许多不同部分。从经典的人机交互到心理学和新商业模式的开发。设计师要在这种情况下发展，就必须成为“T型”。这意味着他们不仅需要与许多不同的功能协同工作，还需要在自己的设计技能上有深厚的知识积累和实践经验。这样设计师才能尽可能的产生最大的影响。

这一年来，我们在UX工作室找到了许多在内部和外部分享知识的方法。这些应该有助于我们的团队成员获得关于设计和业务许多方面的横向知识，而那些发起知识共享的人将有机会对这一特定领域有深刻的理解，甚至随时重新审视它。

留住顶尖设计人才

麦肯锡公司表示，在所有企业中，前2%的员工对公司的贡献成倍增加。毫不奇怪，为了留住他们最好的设计师，表现最好的公司建立了某种激励机制。如四个主题中的第一个所述，他们通常将这些激励与分析型领导测量和评估的设计绩效相关联。

但是，当设计师形成特殊类型时，请谨慎选择激励措施。在最有才华的人的心目中，高额奖金和职业发展道路可能不是很重要。

大多数有才华的设计师都想从事自己关心的项目，把快速进入市场的项目视为挑战。他们希望通过文章、会议等社区渠道与同行分享自己的激情。此外，他们认为良好的工作场所文化需要多样性和兴趣。

4.连续迭代

视上市速度为生命

当扩展到设计时，我们必须使敏捷实践适应它的特殊需要，但是要点保持不变。

和用户一起学习、测试、迭代，有助于尽早降低风险，在开发突破性产品的时候找到巨大的机会。这就是设计的有形商业价值。把用户的基本需求放在我们的视野里，让我们在新的需求出现的时候首先意识到这一点，或者提高对当前需求的理解。

丰富你的资源

麦肯锡认为，持续迭代的最佳结果来自于组合多种信息源和信息类型，并将其作为设计决策的基础。考虑用户研究，必须将定性研究(如民族志访谈)与定量方法(如大样本调查)相结合。
我们还必须结合市场分析(如竞争对手研究和专利扫描等。)与财务部门的业务顾虑。如果这些数据点不与其他执行风险相关联，最终未能产生收入的杰出设计工作将按比例增加。这是设计师和企业都不愿意看到的结果。
这意味着设计师必须尽快分享他们的作品，并尽量获得更多的反馈。将早期模型与其他模型隔离太久不会带来好的结果。另一方面，产品发布不能代表设计工作的结束。

04如何衡量UX设计的投资回报？

我知道我写了很多东西，你们很多人可能想知道如何神奇地将整个组织转化为麦肯锡设计得分的前四分之一，从而实现可观的TRS和收入数字。

麦肯锡建议从一个项目开始。作为试点，严格执行，坚持以上观点。最终，每个组织都必须找到自己的方式来适应这些。从反复试验中吸取的教训是其中重要的一部分。

如果你想知道你的公司在麦肯锡设计指数中的位置，你可以进行一个30分钟的调查，它会准确地告诉你，你也可以下载原始报告。过来。